Anmerkung des Herausgebers: Dies ist Teil 1 von 2. Teil 2 erscheint morgen.)
Im Gerede über all die erstaunlichen Technologien, die heute im Gesundheitswesen zum Einsatz kommen, geht ein für Robert Slepin sehr wichtiges Thema unter: Change Management.
Slepin weiß ein oder zwei Dinge über Change Management. In seiner Rolle als emeritierter CIO-Berater beim elektronischen Patientenakten-Riesen Epic hilft er den Chief Information Officers des Gesundheitswesens im ganzen Land ständig dabei, ihre IT-Einrichtungen im Gesundheitswesen zu ändern.
Es gibt nur etwa ein Dutzend dieser Auftragnehmer, die auf Anfrage den Kunden von Epic-Anbietern zur Verfügung stehen, die strategische Beratung oder vorübergehende Unterstützung der Geschäftsleitung von jemandem benötigen, der über umfassende Erfahrung mit der Planung, Implementierung und Wartung von Epic-EHR-Systemen verfügt.
Slepin – der als Chief Information Officer oder in anderen führenden IT-Positionen bei Gesundheitssystemen wie Johns Hopkins Medicine International, Sutter Health, John C. Lincoln Health Network in Arizona, University Health Network in Toronto und AxisPoint Health in Colorado tätig war – hilft gerne Andere Führungskräfte im Gesundheitswesen meistern die Herausforderungen des EHR-Betriebs und der Optimierung. Und wie man mit Veränderungen umgeht – wozu er da ist.
Wir haben uns mit Slepin zusammengesetzt, um uns eingehend mit dem Änderungsmanagement zu befassen, einem Thema, das seiner Meinung nach für viele IT-Führungskräfte im Gesundheitswesen von entscheidender Bedeutung ist, um es besser zu verstehen und zu verstehen.
F. Warum ist Change Management Ihrer Meinung nach heutzutage ein so wichtiges Thema im Gesundheitswesen?
A. Klinischer Personalmangel und Burnout, steigende Kosten und sinkende Erstattungen sowie Kapazitäten zur Versorgung von Patienten mit Verhaltensstörungen/Suchtproblemen – dazu gehören Top-Themen, mit denen US-Krankenhäuser konfrontiert sindso das American College of Healthcare Executives.
Angesichts des starken Gegenwinds streben Spitzenmanager im Gesundheitswesen danach, bessere Ergebnisse zu erzielen und die Zeit bis zur Wirkung zu verkürzen, was in der Regel Änderungen in der Art und Weise erfordert, wie Arbeit erledigt wird und welche Technologien es ermöglichen. Auch wenn es keinen Zauberstab gibt, der den Fortschritt beschleunigt, kann man meiner Erfahrung nach die Ergebnisse einer Initiative zur Transformation des Gesundheitswesens deutlich verbessern, wenn man sich bewusst darauf konzentriert und diszipliniert vorgeht Änderungsmanagement.
Umgekehrt könnte es Ihre Bemühungen behindern oder sich negativ auf die Ergebnisse auswirken und möglicherweise sogar eine Katastrophe bedeuten, wenn Sie bei der Leitung von Veränderungen nicht umsichtig und effektiv vorgehen. „Die meisten organisatorischen Veränderungsinitiativen scheitern (im schlimmsten Fall) spektakulär oder liefern (bestenfalls) mäßige Ergebnisse.“ Laut John Kotter, emeritierter Professor für Führung an der Harvard Business School.
Im Gesundheitswesen zeigen Untersuchungen: „Fast zwei Drittel aller Veränderungsprojekte scheitern aus vielen Gründen, etwa schlechter Planung, unmotiviertem Personal, mangelnder Kommunikation oder weitreichenden Veränderungen„Da Veränderungen oft nicht zu den gewünschten Verbesserungen der Betriebsbedingungen oder der Leistung von Gesundheitsorganisationen führen, ist für die größtmögliche Nutzung einer Veränderungsinitiative wohl ein wirksamer Ansatz zur Führung von Veränderungen erforderlich.
F. Was ist Ihrer Erfahrung nach der beste Führungsansatz, um Akzeptanz und Beteiligung an neuen Technologien zu erreichen?
A. Eine sichtbare, aktive Führung ist unerlässlich. Meiner Erfahrung nach ist es ein entscheidender Faktor für den Erfolg bei der Maximierung der Beteiligung an Projekten und der Übernahme der Veränderungen, dass Führungskräfte den Weg vorgeben. Dazu gehört, die neue Ausrichtung klar und wiederholt zu kommunizieren, während des gesamten Projekts aktiv zu sein und anderen ein Beispiel zu geben, dem sie folgen können.
Ein unbefangener Ansatz, bei dem man vom Eckbüro aus Befehle erteilt und andere bittet, „mich Bescheid zu sagen, wenn es fertig ist“, wird nicht zielführend sein. Wenn Menschen sehen, dass sich ihre Führungskräfte im Einklang mit der Vision verhalten, Zeit und Energie investieren und sich aktiv an der Planung, Gestaltung und Umsetzung beteiligen, werden sie darauf aufmerksam.
Wenn sich Führungskräfte zu Beginn einer Initiative engagieren und sich Zeit nehmen, die Änderungen mit ihren jeweiligen Teams zu besprechen, werden sich die vom Programm betroffenen Personen bewusst, dass Veränderungen im Gange sind. Mit der Zeit weckt das Interesse und die Aufregung steigt. Mit Schulungen und Schulungen entwickeln Benutzer schließlich eine grundlegende Wissensbasis über Änderungen in Richtlinien, Rollen, Arbeitsabläufen und Technologie sowie über die Gründe für die Änderungen.
Sobald die neue Technologie in Betrieb geht, lernt die Belegschaft weiter, passt sich an und steigert ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und ihr Vertrauen in das neue System und die neuen Arbeitsabläufe – verstärkt durch Änderungsunterstützungen, die nicht nur nach dem Go-Live-Meilenstein des Projekts, sondern auch durch fortlaufende, unterstützende Aufrechterhaltung eingeführt werden und eine kontinuierliche Verbesserung ermöglichen.
Die besten Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sind nicht nur sichtbar und praxisnah, sie zeigen auch einen positiven Stil; Sie sind zum Beispiel authentisch, coachend, transformativ, engagiert und mitfühlend. Sie nehmen Ängste ab, bauen Vertrauen auf und inspirieren, erziehen, coachen und unterstützen Menschen dabei, gemeinsam auf ein gemeinsames, anspruchsvolles Ziel hinzuarbeiten.
Auf der anderen Seite sind Führungskräfte, die weniger effektiv darin sind, Menschen zu mobilisieren, sich an Veränderungen zu beteiligen und diese anzunehmen, tendenziell negativ, diktatorisch, transaktional, bürokratisch oder laissez-faire.
Ein Beispiel für einen weniger effektiven Führungsstil ist laut John Kotter der, bei dem ein Programm als „brennende Plattform“ dargestellt wird, die „angstgetriebene Motivation“ stimuliert. Die Fokussierung auf die Angst zur Motivation eines Teams ermutigt zu anfänglichen Maßnahmen, erhöht jedoch das Unbehagen und die Angst, was es für die Menschen schwieriger macht, sich zu Wort zu melden, sich zu äußern und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, um Veränderungen voranzutreiben.
Die menschliche Psychologie ist einer der Gründe, warum ein positiver Führungsstil am besten funktioniert, insbesondere im Gesundheitswesen, da es sich um ein Unternehmen mit Menschen und Fürsorge und außerordentlicher sozialer und technischer Komplexität handelt. Viele Entscheidungen und Handlungen im Alltag können sich buchstäblich auf die Gesundheit und das Leben von Menschen auswirken.
Für Pflegekräfte steht die Sicherheit der Patienten an erster Stelle, sie wollen keinen Schaden anrichten und sie sind motiviert, das Beste für ihre Patienten zu tun. Sie lassen sich nicht von Managern inspirieren, die ihnen sagen, was sie tun sollen, insbesondere wenn Managementanweisungen im Widerspruch zum Wohl der Patienten (oder Pflegekräfte) zu stehen scheinen.
F. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigen Komponenten einer Change-Management-Initiative? Was müssen CIOs tun?
A. In der Gesundheits-IT könnte eine Change-Management-Initiative ein Projekt oder Programm sein, bei dem es sich um eine Sammlung verwandter Projekte handelt, die erhebliche Auswirkungen auf die Organisation, einschließlich ihrer Mitarbeiter und Patienten, haben, mit dem Ziel, Veränderungen zum Besseren herbeizuführen. Der Anwendungsbereich könnte die Implementierung einer elektronischen Gesundheitsakte, einer Unternehmensressourcenplanung, eines klinischen Informationssystems, digitaler Gesundheit, Cybersicherheit, künstlicher Intelligenz und/oder anderer Technologien umfassen.
Zahlreiche Faktoren tragen zum Erfolg einer Veränderungsinitiative bei. Ich werde auf einige der wichtigsten Komponenten aus meiner Erfahrung eingehen.
Sichtbares Sponsoring. Eine Veränderungsinitiative hat die besten Erfolgsaussichten, wenn sie für die Organisation äußerst wichtig ist und eine deutlich sichtbare Unterstützung hat. Die Initiative sollte ein großes Problem angehen, zum Beispiel Burnout in der Belegschaft oder sinkende Erstattungen, oder eine strategische Chance, zum Beispiel eine verbesserte Patientensicherheit, -qualität, -erfahrung oder -gerechtigkeit, und die Argumente für die Änderung sollten äußerst klar sein und immer wieder wiederholt werden die Organisation.
Um die Richtung vorzugeben und die Bedeutung der Initiative zu signalisieren, sollte das Projekt einen oder mehrere leitende Sponsoren haben, die sich für die Sache einsetzen. Einer der Sponsoren sollte in der Regel der CIO sein, da die meisten Veränderungsinitiativen eine wichtige Informations- und Technologiekomponente haben.
Ermutigen Sie zur Teilnahme. Beteiligungsbefugnisse ermöglichen Veränderungsinitiativen. Ein verwandtes Konzept ist Inklusion. Führungskräfte üben ihre Superkräfte zur Veränderung aus, wenn sie ein integratives Umfeld schaffen, in dem sich Menschen zugehörig fühlen und ermutigt werden, sich an etwas zu beteiligen, das größer ist als sie selbst. Die meisten Menschen fühlen sich wohl, Teil einer Gruppe zu sein. Die Einbeziehung und Teilnahme an Gruppenaktivitäten ist nicht nur für Menschen von Vorteil, sondern auch für Organisationen, die Innovation und Transformation anstreben.
Hier sind drei Ratschläge zur Beteiligung als Instrument zur Führung von Veränderungen:
Beziehen Sie alle mit ein. Jeder, der von der Änderung betroffen oder betroffen ist, sollte teilnehmen. Lassen Sie andere Menschen auf eigene Gefahr draußen.
Beginnen Sie früh. Teilnahme bedeutet mehr als die Teilnahme an nachgelagerten Aktivitäten wie Schulung oder Betrieb. Es sollte viel früher beginnen, idealerweise in der Phase der Problemdefinition und Lösungsidee.
Seien Sie neugierig und bescheiden. Wenn Sie glauben, dass Sie bereits alle Antworten haben und die Leute zur Teilnahme einbeziehen, um sie zu manipulieren, sind Sie unaufrichtig und es besteht ein hohes Risiko, dass die Leute davon abgehalten werden. Seien Sie stattdessen authentisch aufgeschlossen und neugierig. Stellen Sie viele Fragen, hören Sie aufmerksam zu und seien Sie offen dafür, Ihre Ansichten anzupassen und Entscheidungen in Zusammenarbeit mit anderen zu treffen, die auf Fakten und unterschiedlichen Perspektiven basieren.
Überzeugende Kommunikation. Kommunikation ist ein entscheidender Aspekt der Rolle einer Führungskraft während einer Transformationsinitiative. Führungskräfte sollten klar sehen und in der Lage sein, darüber zu sprechen, wie Erfolg in positiven Begriffen aussieht, und eine Macher-Haltung einnehmen, während sie gleichzeitig realistisch, ehrlich und unkompliziert bleiben, wenn sie die Herausforderungen, Probleme und Risiken eines komplexen Veränderungsprogramms betrachten und diskutieren .
Zu den Beispielen für hervorragende Kommunikation und Change Leadership gehört das Feiern wichtiger Meilensteine, zum Beispiel Kick-off, Abschluss des Entwurfs, Abschluss des Aufbaus, Abschluss der Tests und Go-Live:
Teilnahme an großen Projektveranstaltungen. Projektleiter einladen, Anleitung geben, Fortschritte anerkennen, Dank aussprechen und fragen: „Wie können wir helfen?“ bei Sitzungen des leitenden Vorstands.
Gelegentliche Teilnahme an Projektsteuerungs- und Beiratssitzungen, um zu beobachten und Unterstützung zu zeigen. Halten Sie inspirierende Einführungs- oder Schlussbemerkungen bei Teambesprechungen des Projektteams und sagen Sie insbesondere den Teams „Danke“ für ihre Bemühungen und „Glückwünsche“ zu den erreichten Leistungen.
Runden und sprechen Sie mit Teammitgliedern und Fachexperten im Einzelgespräch oder in kleinen Gruppen, stellen Sie durchdachte Fragen, hören Sie aufmerksam zu und antworten Sie mit Demut, Neugier und Ermutigung.
Hier sind drei Ideen, wie Sie überzeugende Kommunikation als Instrument zur Führung von Veränderungen nutzen können:
Seien Sie absichtlich. Wenn Sie entscheiden, was Sie sagen möchten, wählen Sie Ihre Worte mit Bedacht aus, denn sie sind sehr wichtig.
Seien Sie konsequent. Bleiben Sie von Tag zu Tag, von Woche zu Woche, von Nachricht zu Nachricht konsistent. Wiederholen. Verstärken. Durch Konsistenz und Wiederholung wird das Gesprächsgewirr eher durchbrochen und Ihre Botschaft wird rübergebracht, verstanden und umgesetzt; Zu den Risiken einer Inkonsistenz und unzureichenden Offenlegung zählen Unaufmerksamkeit und mangelnde Glaubwürdigkeit.
Holen Sie sich Hilfe. Am wichtigsten ist vielleicht, dass Sie nicht alleine gehen. Arbeiten Sie mit professionellen Kommunikationspartnern zusammen. Sie sind Experten. Sie brauchen jede Hilfe, die Sie bekommen können. Veränderung ist wirklich schwer. Machen Sie es einfacher, mit professioneller Kommunikationsunterstützung.
Wenn die Menschen, die die Veränderungen umsetzen und von den Veränderungen betroffen sind, die inspirierenden Worte und Taten der Führungskräfte hören und sehen, ist es wahrscheinlicher, dass sie sich der Richtung anschließen, sich freiwillig beteiligen und sich sicher fühlen, ihre Stimme zu erheben, zu handeln und sich außerhalb ihrer Komfortzone zu strecken um der Organisation dabei zu helfen, ihre ehrgeizigen Ziele zu erreichen.
(Anmerkung des Herausgebers: Fortsetzung folgt morgen.)
