(Anmerkung des Herausgebers: Dies ist Teil 2 von 2. Um Teil 1 zu lesen, klicken Sie hier.)
Change Management ist heutzutage ein sehr wichtiges Thema in der Gesundheits-IT, da immer mehr neue und erstaunliche Technologien Einzug in die Gesundheitsversorgung halten. (Hallo, künstliche Intelligenz.)
Robert Slepin weiß einiges über Change Management. Er ist emeritierter CIO-Berater bei EHR Kingpin Epic. Dort hilft er CIOs im ganzen Land ständig dabei, ihre IT-Einrichtungen im Gesundheitswesen zu ändern.
Es gibt nur etwa ein Dutzend dieser Auftragnehmer, die auf Anfrage den Kunden von Epic-Anbietern zur Verfügung stehen, die strategische Beratung oder vorübergehende Unterstützung der Geschäftsleitung von jemandem benötigen, der über umfassende Erfahrung mit der Planung, Implementierung und Wartung von Epic-EHR-Systemen verfügt.
Slepin, der als Chief Information Officer oder in anderen führenden IT-Positionen bei vielen führenden Gesundheitssystemen im ganzen Land tätig war, unterstützt gerne andere Führungskräfte im Gesundheitswesen bei der Bewältigung der Herausforderungen des EHR-Betriebs und der Optimierung. Und wie man mit Veränderungen umgeht – wozu er da ist.
Gestern haben wir den ersten Teil seiner umfassenden Erkundung des Change Managements präsentiert. Hier ist noch etwas von dem, was er zu diesem kritischen Thema zu sagen hatte.
F. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigen Komponenten einer Change-Management-Initiative? Was müssen CIOs tun?
A. Es sind mehrere Schlüsselbereiche zu berücksichtigen, beginnend mit:
Soziotechnische Ausrichtung. Es gibt ein Mantra der „Zusammenführung von Menschen, Prozessen und Technologien“, über das CIOs schon lange sprechen. Jede größere IT-gestützte Geschäftstransformation muss diese Teile zusammenbringen, um effektiv zu sein. Reden ist eine Sache; Den Worten Taten folgen zu lassen, ist eine andere.
Um die menschlichen und technischen Elemente so aufeinander abzustimmen, dass die bestmöglichen Ergebnisse erzielt werden, sollten CIOs nicht nur über Kenntnisse in den Bereichen Information und Technologie, sondern auch in komplexen, adaptiven Systemen, Programm-/Projektmanagement, Risikomanagement und Änderungsmanagement-Theorien, -Frameworks und -Praktiken verfügen und entsprechend an Veränderungsprojekte herangehen.
Durch das Verständnis und die Anwendung eines evidenzbasierten Ansatzes werden CIOs besser in der Lage sein, Veränderungen zu bewältigen. Die Übernahme oder Anpassung etablierter Frameworks zur Steuerung komplexer, groß angelegter Veränderungsprogramme trägt dazu bei, Risiken zu mindern und das Engagement und die Akzeptanz zu verbessern.
Rahmen ändern. Ein äußerst wichtiger Bestandteil ist das Change-Management-Framework. Das Rad muss nicht neu erfunden werden; Es gibt viele „Best-Practice“-Frameworks zur Auswahl, und wohl jedes davon könnte die Aufgabe erfüllen.
Wenn die Gesundheitsorganisation bereits über ein Standard-Framework verfügt, das im gesamten Unternehmen und/oder für die Zwecke der IT-Abteilung verwendet wird, kann es sinnvoll sein, dieses zu übernehmen oder an alle wichtigen Änderungsinitiativen anzupassen. Wenn es intern keinen Ansatz gibt, wählen Sie einen unter Anleitung von Kollegen oder Beratern aus. Meiner Erfahrung nach tragen ein bewährtes Framework und Toolset erheblich zu einem effizienteren und effektiveren Änderungsmanagementprozess bei.
Anbieterausrichtung. CIOs müssen darauf achten, ihr bevorzugtes Change-Management-Framework mit dem Standardansatz ihrer Software- und Systemintegrationsanbieter in Einklang zu bringen. Meiner Erfahrung nach ist es unklug, blind den Ansatz eines Anbieters zu übernehmen oder sich ausschließlich auf das Änderungsmanagementteam eines Anbieters zu verlassen; Es ist auch nicht klug, die Methoden eines Anbieters abzulehnen oder das Änderungsteam eines Anbieters einfach zu entlassen.
Versuchen Sie vielmehr, die Frameworks, Prozesse und Tools auszurichten und anzupassen und die Teammitglieder auf eine Weise zu verändern, die kulturell kompatibel ist und der Organisation die Führungsrolle bei der Führung des Wandels einräumt und gleichzeitig die wesentlichen Elemente der Methodik des Anbieters respektiert und integriert .
Starr zu sein und darauf zu bestehen, nur die „Best Practice“-Methodik des Anbieters zu verwenden oder nur den internen „So haben wir es schon immer gemacht“-Praktiken der Organisation zu folgen, birgt ein Risiko für den Implementierungs-, Engagement- und Einführungsprozess und letztendlich für die Projekt- und Geschäftsergebnisse.
Wenn ein Krankenhaus beispielsweise SBAR weitgehend als Standardvorlage für wichtige Entscheidungsbesprechungsnotizen übernommen hat, verwenden Sie die Vorlage des Krankenhauses für das Änderungsprojekt neu oder passen Sie sie an. Zwingen Sie den Menschen kein anderes Tool auf, dessen Nutzung mehr Mühe und Zeit erfordert – die sie wahrscheinlich nicht übrig haben.
Team wechseln. CIOs sollten einen dedizierten Change-Management-Leiter (und je nach Projektgröße weitere Teammitglieder) sowie Kommunikations- und Schulungsleiter und Teammitglieder ernennen. Veränderung, Kommunikation und Schulung/Ausbildung sind entscheidende Funktionen, und sie müssen sehr gut zusammenarbeiten – und sie müssen gut mit allen anderen an einem Projekt beteiligten Personen zusammenarbeiten.
Die Form folgt der Funktion und meiner Erfahrung nach sollte das Change-Team im Idealfall organisatorisch auf die technischen und Projektmanagementfunktionen in einer einzigen, zusammenhängenden soziotechnischen Change-Projekt-/Programmorganisation abgestimmt sein, die dem CIO unterstellt ist. Es ist möglich, das Team anders zu organisieren, aber diese konsolidierte Organisation ist die beste Struktur für eine komplexe IT-gestützte Änderungsinitiative im Gesundheitswesen, wie ich in der Branche beobachtet habe und die auf meiner eigenen Erfahrung in zahlreichen Krankenhäusern und Gesundheitsorganisationen basiert.
Andere Ansätze zur Organisation des Änderungsmanagements werden von einigen Beratungsunternehmen und Anbietern empfohlen, insbesondere von Firmen, die andere Branchen bedienen. Zum Beispiel die Trennung des Programmmanagementbüros, einer technischen Projektmanagementfunktion, vom Change Transformation Management Office, einer Personal-/Organisationsänderungsmanagementfunktion.
Während eine Trennung dieser Strukturen möglich ist und im Gesundheitswesen und anderen Branchen erfolgreich eingesetzt wird, haben sich meiner Erfahrung nach die meisten großen Krankenhäuser und Gesundheitssysteme für eine nahtlose Integration der Funktionsbereiche Mensch-Prozess-Technologie entschieden. Der Vorteil der strukturellen Integration liegt in ihrer Fähigkeit, Koordination, Verantwortlichkeit und Ausführung zu vereinfachen, zu klären und zu rationalisieren.
Die Zusammenarbeit als einheitliches Team ist in einem Projekt einfacher, wenn diese Funktionen als ein großes Team organisiert sind, während eine weitere Aufteilung in logische Unterteamteile erforderlich ist, die für die Kontrolle und Spezialisierung, beispielsweise auf technische Anwendungen, erforderlich sind , Ausbildung, Integration und andere Funktionsbereiche.
F. Was ist aus Ihrer umfangreichen Erfahrung ein Beispiel für eine erfolgreiche Change-Management-Initiative? Was hast du gemacht und wie ist es gelaufen?
A. Ein Beispiel für eine erfolgreiche Change-Management-Initiative war JCL Connect, ein komplexes Transformationsprogramm für geschäftliche, klinische, elektronische Patientenakten und Technologieinfrastruktur beim John C. Lincoln Health Network im Zeitraum 2011–2012. Vor seiner Fusion zu einem größeren Gesundheitssystem war JCL ein unabhängiges lokales integriertes Liefersystem, das aus zwei Gemeinschaftskrankenhäusern, einem Traumazentrum der Stufe 1 und einer medizinischen Gruppe in Phoenix, Arizona, bestand.
Obwohl JCL Connect bei einem solch ehrgeizigen Unterfangen eine ganze Reihe üblicher Beulen und Beulen mit sich brachte, wurde es als Erfolg gewertet. Erfreulicherweise hat das Krankenhausnetzwerk alle Geschäftsziele des Programms erreicht und einige sogar übertroffen.
Dieses Programm integrierte und lieferte mehrere verwandte Großprojekte: Aktivierung und Migration in ein neues Unternehmensrechenzentrum; Modernisierung von Unternehmensnetzwerk, Server und Speicher; Standardisierung der Praxis von Ambulanzen; Gründung einer der ersten 100 verantwortlichen Pflegeorganisationen mit Medicare Shared Savings Plan; und nicht zuletzt in Bezug auf Komplexität und Aufwand eine Enterprise-Epic-Implementierung, die die meisten klinischen und Umsatzzyklusmodule umfasst.
Meine Rolle als CIO bestand darin, als technischer Sponsor des Programms zu fungieren und mit dem SVP für die Krankenhäuser, dem SVP für die Ambulanz und dem SVP/CFO zusammenzuarbeiten, die gemeinsam als geschäftliche Co-Sponsoren fungierten. Jeder Sponsor spielte zusammen mit anderen Führungskräften eine entscheidende Rolle bei der Transformation.
Ein wichtiger Teil meiner Arbeit bestand darin, das richtige Team zusammenzustellen, um diese ehrgeizige Aufgabe pünktlich und innerhalb des Budgets zu erledigen, wobei Qualität und Sicherheit der Patienten oberste Priorität hatten. Meine Arbeit wurde erleichtert, da ich das Glück hatte, ein außergewöhnliches IT-Team zu übernehmen, darunter einen Projektleiter mit Erfahrung in der Arbeit an einer EHR-Implementierung in einem universitären Gesundheitssystem sowie hochtalentierte und kompetente Anwendungs-, Infrastruktur-, Integrations- und Betriebsleiter. Manager, Leads und Mitarbeiter.
Die Ergebnisse waren ausgezeichnet. Innerhalb der ersten zwei Jahre nach der endgültigen Inbetriebnahme des Programms hatte sich JCL zum ersten Mal einen Platz als eines der 100 besten Krankenhäuser für herausragende Leistungen in der Kardiologie gesichert und wurde als eines von sieben US-Gesundheitssystemen mit dem „MAP Award“ ausgezeichnet „High Performance“ von der Healthcare Financial Management Association für herausragende Leistungen im Umsatzzyklus.
Die IT- und EHR-Stiftung unterstützte das zweifache Wachstum des Ärztenetzwerks und die Hinzufügung einer eigenständigen Notaufnahme. Die IT-Abteilung von JCL verbesserte sich bei zahlreichen Leistungskennzahlen, darunter eine Steigerung des Mitarbeiterengagements von 64 % auf 85 %. Am wichtigsten ist, dass das Qualitäts- und Sicherheitsteam die Leistung nach der Live-Übertragung genau verfolgte und mit den klinischen Teams zusammenarbeitete, um in zahlreichen wichtigen Leistungsbereichen erhebliche Verbesserungen zu erzielen und so das Pflegeumfeld und die Patientensicherheit zu verbessern.
Das so genannte JCL Connect-Programm hatte viele bewegliche Teile, was das Programm sehr komplex und risikoreich machte, und der Zeitrahmen wurde komprimiert, um die sinnvollen Nutzungsanforderungen des Center for Medicaid and Medicare Services rechtzeitig zu erfüllen . Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der Komplexität und der Risikominimierung war das äußerst starke Engagement der leitenden Sponsoren des Krankenhausnetzwerks und tatsächlich der gesamten Führungsebene. Dies war einer der entscheidenden Faktoren für unseren Erfolg.
Sponsoring war ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor. Der SVP für ambulante Operationen überwachte und förderte die Standardisierung der ambulanten klinischen Praxis. Der CFO- und VP-Umsatzzyklus tat dasselbe für Finanzen und Umsatz. Der SVP für Einrichtungen arbeitete mit der IT für den Ausbau und die Migration des Rechenzentrums sowie die Hardware-Aktualisierung zusammen.
Der SVP für Öffentlichkeitsarbeit stellte Kommunikationsressourcen und strategische Anleitung zur Verfügung. Der VP Quality war ein enger Partner für die Leitung des klinischen Änderungsmanagements, während der CMO/CMIO die Leitung für die Leitung des ärztlichen Änderungsmanagements innehatte. Das 100-prozentige Engagement, die Leidenschaft, die Hingabe und die praktische Rolle aller leitenden Angestellten in der Organisation waren entscheidend für die Leitung des Wandels.
Auch wenn die Bedeutung des Sponsorings durch Top-Führungskräfte nicht unterschätzt werden kann, war die Führung auf allen Ebenen der Organisation ein weiterer Schlüsselfaktor für unseren Erfolg. JCL hatte einen außergewöhnlichen EHR-Projektleiter mit vorheriger Erfahrung in einer anderen Institution; Ihr Beitrag war immens, ebenso wie die starke Unterstützung und Führung der anderen talentierten IT-Direktoren, Manager und Teamleiter. Die Führung kam auch von den zahlreichen Vorkämpfern und Fachexperten, die sich freiwillig bereit erklärten, dem Projekt von Anfang bis Ende auf Teilzeitbasis beizutreten.
Sie leiteten und beteiligten sich an Dutzenden von Arbeitsgruppen und Hunderten von Designsitzungen und Bereitschaftsaktivitäten, investierten unzählige Stunden, reichlich Energie, brachten großen Enthusiasmus mit und trafen dabei Tausende von Entscheidungen.
Klicken Sie hier, um ein ausführliches Interview mit dem emeritierten CIO-Berater von Epic, Robert Slepin, über die EHR-Optimierung zu lesen.
